Saúde Mental no Trabalho
29/05/2025
A falácia da neutralidade do feedback no mundo corporativo
27/06/2025
Saúde Mental no Trabalho
A falácia da neutralidade do feedback no mundo corporativo
Todo RH ou setor administrativo de uma empresa, seja ela uma startup ou uma grande corporação, luta para que o feedback se torne uma cultura. Os estudos confirmam esse desejo por um cotidiano que utilize essa prática como ferramenta de melhoria no desempenho das pessoas.
Um estudo realizado pela Deloitte mostra que empresas que adotam a cultura de feedback contínuo apresentam 21% de aumento nos resultados de negócios. Além disso, uma pesquisa da Gallup indica que organizações engajadas por meio do feedback têm até 23% mais rentabilidade, 14% mais produtividade, além de menos rotatividade e menos absenteísmo.
Essa importância parece já estar bem consolidada, considerando o número de cursos sobre o tema e as diversas metodologias disponíveis.
Vejamos algumas das metodologias mais conhecidas:
DESC Objetivo: Dar feedback assertivo em situações de conflito ou necessidade de mudança. Estrutura:
● Descrever: O que ocorreu.
● Expressar: Como você se sente.
● Sugerir: Uma alternativa ou melhoria.
● Consequência: Resultado esperado.
Feedforward Objetivo: Focar no futuro, não nos erros do passado. Como funciona: Em vez de apontar o que foi feito de forma errada, sugere-se o que pode ser feito melhor daqui para frente.
Stop, Start, Continue Objetivo: Ajudar a pessoa a refletir sobre ações a manter, começar ou parar. Estrutura:
● Stop: O que deve ser interrompido?
● Start: O que precisa começar a ser feito?
● Continue: O que está funcionando bem?
Modelo STAR: Situação – Tarefa – Ação – Resultado
Objetivo: Dar feedback claro, com base em comportamentos observáveis e resultados concretos.
● S – Situação: Descreva o contexto onde o fato ocorreu
● T – Tarefa: Qual era a responsabilidade da pessoa
● A – Ação: O que a pessoa fez especificamente
● R – Resultado: Qual foi o resultado da ação
Ou seja, temos vários modelos, temos todos os dados que mostram a importância do feedback, mas qual a dificuldade de implementar? Qual o grande segredo por trás do feedback? O que está dando errado?
Todos eles são estruturados para serem o mais objetivos e não subjetivos possível. Em geral, são centrados na situação, comportamento e impacto. Essa abordagem busca garantir que o feedback seja direcionado ao fato, e não à pessoa. Dessa maneira, o problema não parece ser as metodologias em si, já que elas buscam focar na objetividade com a finalidade de proteger o colaborador de possíveis achismos, vieses e injustiças que possam ter relação com o julgamento de valor da liderança. Elas seguem uma estrutura, que demonstra até mesmo uma dinâmica educativa.
Primeiramente, é preciso começar a questionar se as metodologias aplicadas cumprem esse papel a que se propõem e se realmente garantem feedbacks focados na melhoria do desempenho e em melhores resultados das pessoas no contexto corporativo.
O que realmente vemos no dia a dia?
Uma pesquisa da Forbes aponta que 7 em cada 10 funcionários deixariam seu emprego por causa de um gestor ruim. Já uma nova pesquisa realizada pela consultoria Mercer Marsh Benefícios, com 208 empresas no Brasil, revelou que conflitos com lideranças são o segundo principal gatilho de burnout no trabalho, com 39% de participação — atrás apenas do excesso de demandas (42%) e à frente da falta de autonomia (13%).
Diante disso, surge a pergunta:
Será que o problema é a falta de feedback, ou a falta de compreensão de que existe um ser humano naquele cargo?
Muitas vezes, a gestão foca em corrigir a situação sem entender claramente por que as pessoas se comportam como se comportam. Apontar o erro acaba sendo mais importante do que buscar como resolvê-lo.
Dar feedback por dar feedback não leva a lugar algum. Na maioria das vezes, o resultado são pessoas constrangidas, com medo, acuadas, porque a “verdade” está nas mãos de quem detém o poder. Elas não conseguem dialogar ou entender exatamente onde estão errando; apenas se sentem julgadas ou punidas.
O mundo corporativo segue seus processos sem questioná-los. Mas ninguém se sente bem sendo rotulado como um profissional ruim por conta de um erro. Isso não significa que os erros não devem ser apontados, mas sim que é preciso saber como fazê-lo. Estamos lidando com pessoas, que têm suas próprias dores, realidades, seus desejos, e que, naquele momento, podem não estar alinhadas com suas funções. Esquecemos também que errar faz parte do processo de desenvolvimento humano. São os erros que direcionam como devemos agir de forma a gerar os resultados que queremos. É através deles que melhoramos, mas, ao invés de aprender com eles, somos levados a temê-los.
A suposta neutralidade é uma falácia: as pessoas não deixam suas emoções em casa ao irem trabalhar. As palavras da liderança têm peso, são carregadas de poder e podem destruir uma carreira, uma autoestima ou até um sonho.
Apontar uma situação e seu impacto não é suficiente. É preciso escutar, dar espaço, compreender. Abrir caminho para o desenvolvimento. Caso contrário, estaremos eternamente em uma briga de egos fantasiados de gestão eficaz.
Referências:
Problemas com o chefe estão entre as principais causas de burnout, diz pesquisa | Flávio Obino F°
Bad Managers Are Reason Enough To Quit, According To LinkedIn
The Benefits of Employee Engagement
Behavioral principles for delivering effective feedback | Deloitte Insights
Um estudo realizado pela Deloitte mostra que empresas que adotam a cultura de feedback contínuo apresentam 21% de aumento nos resultados de negócios. Além disso, uma pesquisa da Gallup indica que organizações engajadas por meio do feedback têm até 23% mais rentabilidade, 14% mais produtividade, além de menos rotatividade e menos absenteísmo.
Essa importância parece já estar bem consolidada, considerando o número de cursos sobre o tema e as diversas metodologias disponíveis.
Vejamos algumas das metodologias mais conhecidas:
DESC Objetivo: Dar feedback assertivo em situações de conflito ou necessidade de mudança. Estrutura:
● Descrever: O que ocorreu.
● Expressar: Como você se sente.
● Sugerir: Uma alternativa ou melhoria.
● Consequência: Resultado esperado.
Feedforward Objetivo: Focar no futuro, não nos erros do passado. Como funciona: Em vez de apontar o que foi feito de forma errada, sugere-se o que pode ser feito melhor daqui para frente.
Stop, Start, Continue Objetivo: Ajudar a pessoa a refletir sobre ações a manter, começar ou parar. Estrutura:
● Stop: O que deve ser interrompido?
● Start: O que precisa começar a ser feito?
● Continue: O que está funcionando bem?
Modelo STAR: Situação – Tarefa – Ação – Resultado
Objetivo: Dar feedback claro, com base em comportamentos observáveis e resultados concretos.
● S – Situação: Descreva o contexto onde o fato ocorreu
● T – Tarefa: Qual era a responsabilidade da pessoa
● A – Ação: O que a pessoa fez especificamente
● R – Resultado: Qual foi o resultado da ação
Ou seja, temos vários modelos, temos todos os dados que mostram a importância do feedback, mas qual a dificuldade de implementar? Qual o grande segredo por trás do feedback? O que está dando errado?
Todos eles são estruturados para serem o mais objetivos e não subjetivos possível. Em geral, são centrados na situação, comportamento e impacto. Essa abordagem busca garantir que o feedback seja direcionado ao fato, e não à pessoa. Dessa maneira, o problema não parece ser as metodologias em si, já que elas buscam focar na objetividade com a finalidade de proteger o colaborador de possíveis achismos, vieses e injustiças que possam ter relação com o julgamento de valor da liderança. Elas seguem uma estrutura, que demonstra até mesmo uma dinâmica educativa.
Primeiramente, é preciso começar a questionar se as metodologias aplicadas cumprem esse papel a que se propõem e se realmente garantem feedbacks focados na melhoria do desempenho e em melhores resultados das pessoas no contexto corporativo.
O que realmente vemos no dia a dia?
Uma pesquisa da Forbes aponta que 7 em cada 10 funcionários deixariam seu emprego por causa de um gestor ruim. Já uma nova pesquisa realizada pela consultoria Mercer Marsh Benefícios, com 208 empresas no Brasil, revelou que conflitos com lideranças são o segundo principal gatilho de burnout no trabalho, com 39% de participação — atrás apenas do excesso de demandas (42%) e à frente da falta de autonomia (13%).
Diante disso, surge a pergunta:
Será que o problema é a falta de feedback, ou a falta de compreensão de que existe um ser humano naquele cargo?
Muitas vezes, a gestão foca em corrigir a situação sem entender claramente por que as pessoas se comportam como se comportam. Apontar o erro acaba sendo mais importante do que buscar como resolvê-lo.
Dar feedback por dar feedback não leva a lugar algum. Na maioria das vezes, o resultado são pessoas constrangidas, com medo, acuadas, porque a “verdade” está nas mãos de quem detém o poder. Elas não conseguem dialogar ou entender exatamente onde estão errando; apenas se sentem julgadas ou punidas.
O mundo corporativo segue seus processos sem questioná-los. Mas ninguém se sente bem sendo rotulado como um profissional ruim por conta de um erro. Isso não significa que os erros não devem ser apontados, mas sim que é preciso saber como fazê-lo. Estamos lidando com pessoas, que têm suas próprias dores, realidades, seus desejos, e que, naquele momento, podem não estar alinhadas com suas funções. Esquecemos também que errar faz parte do processo de desenvolvimento humano. São os erros que direcionam como devemos agir de forma a gerar os resultados que queremos. É através deles que melhoramos, mas, ao invés de aprender com eles, somos levados a temê-los.
A suposta neutralidade é uma falácia: as pessoas não deixam suas emoções em casa ao irem trabalhar. As palavras da liderança têm peso, são carregadas de poder e podem destruir uma carreira, uma autoestima ou até um sonho.
Apontar uma situação e seu impacto não é suficiente. É preciso escutar, dar espaço, compreender. Abrir caminho para o desenvolvimento. Caso contrário, estaremos eternamente em uma briga de egos fantasiados de gestão eficaz.
Referências:
Problemas com o chefe estão entre as principais causas de burnout, diz pesquisa | Flávio Obino F°
Bad Managers Are Reason Enough To Quit, According To LinkedIn
The Benefits of Employee Engagement
Behavioral principles for delivering effective feedback | Deloitte Insights
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